杨元庆：不确定环境下，企业家最需要两个字

发布时间：2025-07-08 01:01:29 来源：排斥异己网 作者：百科

独家|杨元庆：不确定环境下，杨元业企业家最需要两个字

一个伟大的庆不确定企业最终是熬出来的，抵抗力也是环境熬出来的。

文|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|李薇

今年是下企杨元庆领跑联想集团的第21年，他对韧性一词有了更深的最需字体悟。

2022年5月26日，杨元业联想集团公布了2021/22财年（2021年4月~2022年3月）财报：全年营业额近4600亿元人民币，庆不确定同比增长18%；全年净利润达130亿元人民币，环境同比增长72%。下企而上一财年，最需字联想集团营收同比增长的杨元业数据更高，达20%。庆不确定

韧性（resilience）一词，环境由17世纪20年代的下企拉丁语“resilire”演化而来，本义为“反弹”，最需字管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。一般认为，韧性指在逆境事件冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力。自2020年新冠疫情伊始，企业管理者已必须关注韧性。韧性成为当前企业界的关键词。

企业弹性越强韧性越足。恰如“不确定性”大师塔勒布在《反脆弱》中曾谈到，“越稳定的越脆弱”，华美的玻璃球，一次磕碰就会在内部产生裂痕，或许下次就会摔成碎片。而弹性十足的橡皮球，黑乎乎毫不起眼，可每次落在地上不会坏，却能弹起来更高。

在接受《中国企业家》独家专访时，杨元庆将联想业绩的增长归因于“韧性”二字，这两个字是联想用近40年努力换来的“势能”，也是联想在技术迅速更替时还能不断前行的秘诀，更是支撑联想走向更远未来的核心竞争力。

杨元庆甚至将这两个字的重要性上升到趋势维度。他很赞同《财富》的观点：“最近一篇文章说，以前50年，企业讲求的都是效率，但是未来50年，可能最重要的一个词就是‘韧性’，英文叫resilience。”

按照杨元庆的理解，韧性指的是在各种困难情况下，企业依然能够保持正常运营。韧性绝非一朝之功。而无论哪种解读，这两个字背后，都需要战略和执行来支撑。

自2001年以来，杨元庆经历过对IBM PC“蛇吞象”收购时的艰难，也在国际化中遇到挑战，并在多元化中迷失方向，但韧性始终是支撑他个人和公司持续前行的脊柱。

所谓知易行难，如何将“韧性”拆解为行为和动作？2022年6月，在联想五层的专属会议室，杨元庆接受《中国企业家》独家专访，我们可以将之视为一次对韧性的案例课。对于未来，他充满信心，认为联想集团将在三年内净利润翻番。

以下为核心要点：

1．一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。 

2．韧性，就是在各种困难的情况下，企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功，而是经过多年努力才建立起来的。

3．没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是韧性的体现。

4．每次挑战都应该用积极的心态来应对，以后再遇到同样的挑战，过往的经验就变成有力的盾牌了。

5．什么叫生命线？是业务有收入、有不可少的基本来源。生产不能断，物流不能断，服务不能断，销售也当然不能断，IT系统正常运转不能断，有这五个“不能断”就不会慌乱。

6．一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态干掉的，企业永远都有时间去面对科技的变化或者生态的调整。如果你认同上述两点，那我认为没有什么生态，明天就会把联想“杀死”。

以下是《中国企业家》与杨元庆的对谈实录，经整理删减：

“韧性”绝非一朝之功

《中国企业家》：你什么时候感觉到疫情可能会对联想产生冲击，或者是什么样的事让你觉得需要重视？

杨元庆：最早是2020年1月份，也就是武汉刚刚宣布封城的时候，恰好武汉是我们全球手机的生产基地。我们从2003年非典中汲取了经验教训，很快成立了应对疫情的委员会，一方面保障员工健康，另一方面要保持业务不中断。

2020年疫情最严重的1至3月份，我们的业务下降了近10%，但不是断崖式的下跌。我们武汉手机工厂受到疫情很大的冲击，所以立即启动在印度手机工厂来填补一部分，后面联想的表现大家也看到了。

上一财年，我们手机业务应该说非常健康，服务器和数据中心业务，现在叫基础设施方案业务，也开始盈利。我认为，联想是一家很有“韧性”的企业。

《中国企业家》：在此之前，联想对智能化转型有一套非常完整的规划，突如其来的疫情会打乱联想的节奏吗？

杨元庆：疫情不会影响大的战略。我们当时考虑的首先是运营，就是运营的可持续性，而不是战略的问题，这大概包括三件事：一是保护员工的健康，二是支持抗疫，三是保证自己业务的不中断或者是减少影响。   

《中国企业家》：关于保持运营的可持续性非常重要，疫情期间很多公司其实受到了影响，联想还能保持高速增长，这是怎么做到的？

杨元庆：靠长期积累，绝对不是临时的应对。对于联想来说，这得益于多年的建设，得益于global/local “全球资源，本地交付”的经营理念或经营模式，不管任何地方发生了问题，我们全球的业务不会全局性地、全面地受影响。

疫情最严重的时候，我们定义了什么叫生命线。生命线指的是业务有收入、有不可少的基本来源。如果生产制造停了，就没有东西交付，你不能老都开白条。所以生产不能断，物流不能断，服务不能断，销售也当然不能断，IT系统正常运转不能断，我们把这些作为生命线。生命线保障好了，企业在遇到各种灾难、困难的时候就能不慌不乱。

《中国企业家》：需求再旺盛供给跟不上就很麻烦。

杨元庆：对，这些方面也是企业韧性的重要的表现。企业遇到困难要应变，得有应变的能力，而不是说（主观上）要应变。

《中国企业家》：你提到韧性，如果建立一个韧性的指数，从1到5，联想韧性能到几分？

杨元庆：那就5分吧。

《中国企业家》：为什么给自己在这个指数上打满分呢？

杨元庆：联想之所以能够走到今天，快40年依然在潮头，虽然还不敢说它是一家伟大的企业，但依然是一个增长的，在中国的IT领域里领先的，在潮头上的企业。而这一切，靠的就是联想的韧性。

《中国企业家》：韧性本来源自物理学概念，它的对立面是刚性，指柔而不弱，刚而不脆，刚柔兼济的特性，你给联想的韧性打了5分，如何理解韧性这个词在企业组织中的意义？

杨元庆：韧性是企业的一种自我修正能力，没有韧性的公司是没有自我修正的能力的，有韧性就是要在各种困难的情况下，依然能够保持正常的运营。完全不受影响是几乎不可能的，受一点影响，依然能保持正常运营。

恰好最近《财富》杂志有过一篇文章，说过去50年，企业讲求的都是效率，但是未来50年，可能最重要的一个词就是韧性，英文叫resilience。韧性绝不是一朝之功，它是多年努力才能建立起来的。

《中国企业家》：韧性说起来是一个词，但背后毕竟有很多的行为和动作来支撑的，联想是如何培育这种韧性，以及如何保持运营的可持续性？

杨元庆：有很多方面。首先是生产的韧性。现在在生产上，我们是国内一套、全球一套。国内，我们在东南西北中都有布局，互相支持、互为备份；全球，我们有30多个生产制造厂，一半是自己的，还有一半是第三方帮我们生产的。

其次，供应链也要有韧性。上游厂商一是不要搞单一货源，尽量每个东西都有备份，第二是建立战略性的关系，使得他们在供应紧张的时候能够优先给你。这些都属于我们供应链韧性的体现，即生产、物流、仓储、采购。

第三，战略同样要有韧性。没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是需要韧性的，如果一个企业能够有很好的自我修正能力，这也是韧性的体现。最后，物流、销售等环节也都需要有韧性有保障。

《中国企业家》：韧性也是一个逐渐累积的过程，如同竹子有节，才能韧性十足，这可能是困难的正向意义。

杨元庆：是。做企业不可能永远一帆风顺，你得随时要有应对，在应对之后就能够积累财富，能够积累以后可以应对同样的风险、同样的挑战时的策略。

伟大的企业是熬出来的

《中国企业家》：在极端环境的考验之下，联想有没有意识到原来的数字化存在一些缺陷，恰好通过压力测试出来了？

杨元庆：的确如此。我们这个行业，在大多数的情况下都是供过于求，市场要多少我们都能满足，但是因为疫情，大家都居家办公，所以对终端的需求爆发式增长，一下子变成了供不应求。

在这种情况下，供应策略就完全不一样了。过去所建立起来的数字化、信息化的基础就要调整，而这恰恰是最好的用到智能化手段的机会：一个是更好地预测需求，第二是更好地安排排产，第三是更好地分配客户供应的优先级。这些都促进了我们自身的数字化、智能化建设的提升。

《中国企业家》：能否具体描述一下数字化在制造端带来的新挑战？

杨元庆：你猜一下，我们一个订单大概平均台数是多少台？小于5台。一个订单要生产1000台、1万台，那好办。但是生产3台5台，对工厂的韧性来说是完全不一样的，因为你生产完了这一批，得不断地切换产线，所以我们就建了智能排产系统。

《中国企业家》：你从2001年担任联想集团CEO后，似乎每年都要应对各种挑战，2003年遇上非典，作为一家国际化企业，后来又经历过泰国水灾、印尼海啸等不可抗的自然灾害、大事件，这是一份长长的清单，这对你个人，或者说对联想的抗打击能力，有什么影响？

杨元庆：每一次打击都应该用一个积极的心态、正面的心态来认识吧。我以后再遇到那些同样的打击或者是挑战的时候，那就变成了我有力的盾牌了。第二个是要有能力，你光有决心没有用，更重要的是要有能力，伟大的企业是熬出来的。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定得经得起千锤百炼。一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。任何一个企业要能够看到未来，得经历过第一个十年、第二个十年、第三个十年，联想现在快要迈向第四个十年了。

《中国企业家》：未来最有可能“杀死”联想这么一家有韧性的公司的“杀手”是什么？你思考过这个问题吗？   

杨元庆：这是一个挺不好回答的问题，我想可能从这样的一个角度来回答。

首先，一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。

第二，没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态给干掉的。所以这个企业永远都有时间去面对科技的变化或者是生态的调整。

如果你认为这两点成立的话，那我认为没有什么生态，明天就会把联想给杀死。但是科技进步是必然的，生态的演进也是必然的，固守在今天是不会有明天的。

其实联想近40年走过四个阶段，第一个十年是代理分销，第二个十年是自有品牌，第三个十年是国际化，第四个十年是智能化转型。但这是总结，不是头十年就已经看到了是今天这样的情况。我们也经历了种种低谷。那么如何走出低谷的？还是靠韧性、心态、决心和能力。

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